Алёна, насколько значим сам выбор ролей в управлении командой? Какова тут цена ошибки?
- Наслоение ролей, а также их выбор не согласно талантам сотрудников, а потому что «так надо» – частая проблема. Тут очень значимо понимать, к чему у сотрудника лежат природные способности. Ведь именно это он и будет делать лучше всего и не покладая рук. Развитие талантов становится органичной частью профессиональной рефлексии.
Частое сетование топ-менеджеров – «Я такой демократичный босс, а сотрудники все как варёные, всё у них на пинках. Что не так-то?». И правда, что не так?
- Демократичность стоит понимать глубже. Это не просто общение без отчеств. Настоящий демократизм – это равный допуск всех до творчества, равный баланс ответственности и прав. К слову, на этом этапе есть и опасная ловушка. Воодушевленных сотрудников начинает заносить – они нагребают себе по двадцать ролей. И, в итоге, путаются в приоритетах, и все двадцать в равной мере не вывозят.
Почему возникает перегруз взятых задач? Не из-за желания же помучиться…
- Скорее наоборот. У одного – гипер-ответственность «Если не я, то кто». У другого – синдром отличника, а у третьего нерастраченная энергия, которую он хочет реализовать. В данном случае так, потому что не знает, как по-другому, кроме как набрать ещё ролей вдобавок к своей рабочей, которая одна. Как у Шурочки из бухгалтерии в фильме «Служебный роман».
Все мотивации добросовестные, вопрос только последствий.
Бухгалтер она уже забыла какой, а в общественной ипостаси её зашкаливает. Там она искрит и может ударить током, разрушив все вокруг. Чтобы сделать шальную Шурочку реально продуктивной, нужно всего-то официально назначить её общественницей, четко очертив функционал. Её талант – социальная энергия. Но поскольку с девичества её воткнули в несоразмерную и чужую для неё ячейку «бухгалтер», она из этой ячейки вывалилась и начала исподволь разносить весь «пазл».
Я видела многообразные вариации «синдрома Шурочки». Например, сотрудники начинают пламенно заниматься чисткой малых рек, фестивалями стрит-арта и сити-спорта. А задачи самой компании «обвисают». Спасать уточек – это хорошо, но как это работает на цели компании? Если не работает или вредит – значит возвращаем тему уточек в руки профессионалов уткозащиты или интегрируем её с задачами компании. Возможно, сотрудник осознаёт, что он все-таки больше хочет заниматься охраной природы, а не работой в той организации, в которой он сейчас находится. И это прекрасный инсайт и для него самого и для его работодателя. Умение признать это – тоже, кстати, навык владения ролевым балансом.
Как этот баланс установить?
- Функции и задачи в каждой выбранной роли раскладываете на три стопки: задачи, которые мне НУЖНО выполнять; те, что я ХОЧУ выполнять; и те, которые я выполнять ГОТОВ, чтобы достичь целей своей роли. Обратите внимание, все три стопки не сами по себе, а относительно ролевых целей. В каждой роли. А потом переберите. В коробку «ГОТОВ» попадёт что-то из «НАДО» и «ХОЧУ». Когда эти группы сбалансированы – эмоционально, количественно и по времени, механизм команды начинает работать чётко – наблюдаемо, управляемо.
Какое количество ролей оптимально? Базовых и для отдыха души.
- Обычно люди оставляют себе не более четырёх ролей, в каждой из которых прописаны чёткие функции. Прописаны и стоп-дела – те, что точно делать не надо. А время, спасённое вами от стоп-задач, посвящается всему, что не реализуется в основной деятельности – творчеству, научным исследованиям, волонтёрству. Эта ревизия освежает голову. Помогает бороться с хаосом и ускоряет достижение целей бизнеса. Это как чистка кэша в компьютере или смартфоне. Помните в одном известном приложении: «Чтобы приложение работало быстрее – мы чистим кэш. Не волнуйтесь. Это недолго))».
Если для выполнения каких-то задач не нашлось человека, готового взять их на себя, то насаждение или насильственное прикрепление её к роли на сработает. Ищите заряженного на задачу человека. Того, кто будет ею гореть.